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5S这件实实在在的事,为何沦为口号?

博士之前参观过日本的工厂。进到日本工厂的仓库后,本博士的心路历程是这样的:

天了噜!太干净,太整齐了!
一定是因为仓库大!
纳尼?跟我们的面积一样?
可能大企业的仓库都这样……
卧槽小企业怎么也这样!
我的仓库可以改名叫杂货堆了……


我知道很多人跟我有同样的感受,有人这样总结道:日本这个民族,太划一了,四处都整顿得有条有理。但仅仅了解为民族习气使然似乎有点过于简略了。

假如细心察看,我们不难发现,日本企业的各个部分往往都有5S管理施行的光鲜印记:在办公场合可以经常看到5S治理施行的招貼,有详细的5S 治理目的、方案、流程,在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容展开的改善课题。5S作为一切部分的日常治理活动的根基,已经融入日本企业的毎一个员工的血液里。

众所周知,5S就是整顿(SEIRI)、整理(SEITON)、打扫(SEISO)、洁净(SEIKETSU) 、习惯(或说素养,SHITSUKE)这五个英文单词的缩写。中国企业引入5S治理多年,却并没有达成理想的效果。这是为什么?大家不妨同笔者一同思考一番。


5S就是下班大扫除?

由于5S中最主要的两个S就是打扫和整理,所以很多国内企业一上马5S,就变相搞成了集体大扫除,更糟的是,员工往往是被动的。打扫是为了及时清理废料和尘土,打造一个高效清新的作业空间。整理则是系统整顿一切的产品、工具和其他配件,然后可以迅速投入出产,因而这两个S都是基于任务流程自身提出来的。
有些企业为了降低成本,总是下班后抽些工夫做打扫、整顿、整理的事情,尽量不占用上班时间。这是错误的。这种做法本身就将5S看成了正事之外的工作看待,而没有把5S看成日常工作的一部分,这样一来,员工就领会不到5S的好处。



“S”越多越好?

和日本企业相比较,国内企业对5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”,也就是在5S之上添加所谓的“速度、坚待、习气、平安"等概念。是不是S越多越好?
丰田的主力工厂往往只强调2S,而且提出做"绝对第一的2S”,这又是为什么呢?
他们给出了这样的解释:5S作为普遍的提法,没有任何问题或错误,但对丰田来说,打扫是毫无疑问的,不必特殊提出来。整顿和整理是要害,这两个S做好了,才有坚持和养成习惯的必要。
实际上,对于一个正常人而言,假如一次通知他3个工作,他可以记得很清楚并且能够复述;5个任务得专门去理解和记忆;7个以上的工作,他只能记住其中的3-4个,如再要求其转化为行动,其结果更差。

5S成功的根本是什么?

不少企业施行过5S管理,有的请国内治理咨洵公司指点着做,有的照着书上学着做。但是说到结果,很多老板都摇头叹息,他们还做出了一些看似有道理的总结:1、我们的员工素质差,定下来的规章不遵守。2、我们的员工太自私,不给钱他不干。
将5S管理失败的责任推到员工身上,是一种主观的考虑办法。由于管理者看问题的顺序是"成本一质量一工期(速度)—安全—素养一情况",而员工考虑的是"情况一安全一素养一工期(速度)—质量一成本“。


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